4 сентября 2018

АБСЕНТЕИЗМ

Как побороть его в компании, или как замотивировать сотрудников присутствовать на рабочих местах?
АБСЕНТЕИЗМ

В рамках подготовки к конференции «HR и бизнес», которую мы будем проводить в октябре совместно со Страховым домом ВСК, мы с коллегами обсуждали, кто и как замеряет показатели эффективности и как на них может повлиять HR.

 

Голованов Алексей, Исполнительный директор ТО «Журавли» (г. Брянск) любезно поделился реальным кейсом: как крупная компания смогла с помощью грамотной системы мотивации снизить показатель отсутствия сотрудников на рабочих местах с 10% до 3-3,5%.

Мы уже взяли на вооружение!



Не секрет, что все компании стремятся к 100% укомплектованности штата. Но даже добиваясь этого показателя, практически никто не достигает желаемого: присутствия сотрудников на рабочем месте.

Именно поэтому одной из важных задач для HR и всего менеджмента компаний является мотивация персонала постоянно присутствовать на рабочем месте. Иными словами, перед ними стоит задача по снижению показателя абсентеизма.

 Для меня АБСЕНТЕИЗМ – это показатель отсутствия трудоустроенных сотрудников на рабочем месте. Здесь, конечно, не учитываются запланированные отсутствия например, отпуска.
Традиционные системы мотивации недостаточны для создания интереса у персонала к обязательному плановому присутствию на рабочем месте. Наиболее частые причины невыхода на рабочую смену: прогул, отгул, отпуск за свой счет, больничный (иногда он является недостоверным). В крупных компаниях с развитыми HR-технологиями данная проблема частично решается за счет системы замещающего резерва, вывода сотрудников с выходного на дополнительные смены, аутстаффинга. Но это борьба со следствием, а не работа с причиной проблемы.

В одной из компаний, со штатом сотрудников более 1000 человек (сейчас размер этой компании в несколько раз больше) была реализована система мотивации персонала по сокращению показателя абсентеизма. На этапе внедрения абсентеизм составлял в среднем около 10%, через год данный показатель составлял уже 3-3,5%.

   

Что было сделано?

  1. Годовая премия в размере примерно одной месячной з/п сотрудника выплачивалась только тем, чей абсентеизм не превышал допустимого уровня в год, который составлял 14 рабочих дней. При этом фонд сотрудников, чей абсентеизм превысил допустимую норму, распределялся между теми, чей не превысил. 
  2. В систему замещающего резерва не попадают сотрудники с высоким абсентеизмом. 
  3. Повышение квалификационных категорий и перевод на вышестоящие должности производились только при не превышении сотрудником допустимого показателя абсентеизма. 
  4. В системе немонетарной мотивации показатель абсентеизма учитывался при формировании еженедельного рейтинга магазинов (с удельным весом 10%). 
  5. Наставником не может стать сотрудник с высоким абсентеизмом. 
  6. Абсентеизм составлял 10% в системе мотивации директоров магазинов. 
  7. Автоматизированная ежедневная отчетность о показателе абсентеизма в разрезе магазинов собиралась по состоянию на 10:00. По итогам недели отчетность обретала точность, т.к. на 10:00 она не отражала выход сотрудников, работающих на плавающем графике.

Абсентеизм не влиял на основную систему KPI персонала и не лишал сотрудников с высокими результатами, возможности получать максимальную премию.


Эти шаги могут быть полезны, если в компании сформированы и популярны у персонала система замещающего резерва, система наставничества, система развития карьеры, система конкурсов профессионального мастерства. Если компании испытывают трудности в вовлечении сотрудников в вышеуказанные системы, данные шаги не будут полезны.

О популяризации систем наставничества, замещающего резерва и профессионального мастерства я расскажу в другой статье. 



Автор
Голованов Алексей
Исполнительный директор ТО «Журавли» г. Брянск

Подписаться
на новости