Директор по продажам

Задача

Поиск директора по продажам розничной сети – новая позиция в структуре компании.

Ситуация: 

• Компания существует более 20 лет, численность – 3000 человек, 2 направления бизнеса: оптовые продажи  филиалов со складами и продажи через собственную 4-х форматную розничную сеть (супермаркет, «у дома», аптеки, магазины промышленных товаров). На данный момент оба направления возглавляет коммерческий директор, бизнес-процессы по оптовым и розничным продажам не разделены по направлениям. За ритейл в регионах отвечают директора филиалов (оптовые продажи), каждый в своем регионе, кто как посчитает нужным.
   
• Позиция новая в структуре и довольно сложная по задачам: необходимо разделить процессы, сконсолидировать информацию по всем форматам розницы и регионам присутствия ритейла, разработать и внедрить единые стандарты для всей розницы, продумать будут ли они отличаться по форматам и пр.
  

Сложности  и решение:
Компания изначально ориентировалась на  уровень дохода на 40 процентов ниже рыночного. Нами был представлен мониторинг рынка зарплат по подобным позициям с учетом требований к опыту. Клиент, посмотрев аналитику, сослался на то, что у него нет подобных бюджетов на ФОТ и он лучше будут доучивать, чем переплачивать. Нами были затронуты вопросы возможных рабочих конфликтов при взаимодействии с директорами филиалов, которым необходимо будет отдать часть полномочий. Были сделаны акценты на необходимые компетенции для эффективной работы на данной должности.

Решение

Вместе с Директором по персоналу мы посчитали затраты на ошибку в подборе, связанную с выводом специалиста, которому будет интересен предлагаемый компанией доход, но не обладающего необходимыми навыками. В расчет взяли:

• стоимость рабочего времени ТОПов (директор по персоналу, коммерческий директор, генеральный директор), участвующих в оценке кандидатов (заложили на поиск 2 месяца)
• стоимость рабочего времени наставников (коммерческий директор, лучшие директора магазинов из всех 4-х форматов, директор по персоналу), затрачиваемого на адаптацию нового сотрудника
• затраты на развитие недостающих навыков кандидата
• недополученная прибыль (брали исходя из того, что на адаптацию, встраивание в бизнес-процессы и обучение уйдет от 6 до 10 месяцев)
• доход кандидата
• новый поиск, в случае если всё же окажется, что выбор кандидата был не верен

ROI оказался отрицательным по сравнению с тем же расчетом показателей, но исходя из рыночной стоимости кандидата.

Нами были представлены на рассмотрение 3 кандидата с различным опытом: промышленный ритейл, продуктовый ритейл + производство, смешанный ритейл; с опытом в федеральных сетях и опытом в региональных крупных сетях; магазины различного формата и торговой площади, а также разные финансовые ожидания.

Также нами был предложены варианты релокационного пакета и возможных KPI для специалиста, исходя из особенностей бизнес-процессов компании и предстоящих задач для кандидата. Директор по персоналу пообщалась с кандидатами и представила всех троих коммерческому и генеральному директорам вкупе с финансовыми расчетами (см. выше). 

Результат

Генеральным директором было принято решение о поднятии уровня дохода для кандидатов согласно рынку по данной позиции.

Вышедший кандидат справился с задачей консолидации и стандартизации бизнес-процессов в розничной сети, благодаря чему продажи сети выросли на 24% по итогам года.