Исследование мотивации менеджеров по работе с ключевыми клиентами (KAM, Key Account Manager) в сфере лизинга

О клиенте
Компания входит в ТОП-20 лизинговых компаний по версии европейской ассоциации Leaseurope. Занимается транспортом, техникой, энергетикой и отраслевыми решениями. Охват — 40 филиалов на территории РФ.Ситуация
-
Крупная дифференцированная лизинговая компания (ТОП-3 в России) столкнулась с нехваткой сотрудников, играющих ключевую роль в продажах услуг.
-
Во фронт-офисе возникла текучка — существующие сотрудники переходили к конкурентам, новички не задерживались.
-
Параллельно возникла сложность с подбором кадров.
-
Руководство приняло решение выяснить причины возникшей ситуации, проверить актуальность свой системы мотивации и в случае несоответствия привести ее к рыночному уровню.
Задача
-
Провести исследования в ТОП-6 крупнейших лизинговых компаний России.
-
Аудитория: менеджеры по работе с ключевыми клиентами (Key Account Manager, KAM).
-
Направление скрининга: функционал и полномочия КAМ, система наставничества, мотивация, плюсы и минусы системы продаж, соцпрограммы, график работы и т.п.
-
Провести телефонный опрос по анкете, составленной клиентом.
-
Исследовать города присутствия конкурентов, приоритетные регионы —Москва и Санкт-Петербург.
-
Минимум по респондентам: Москва — по 5 человек из 5 компаний или по 4 человека из 6 компаний; Санкт-Петербург — по 4 человека от 4 компаний; регионы — свободный охват.
-
Соблюдать конфиденциальность: нельзя упоминать клиента и раскрывать цель опроса участникам опроса.
-
Уложиться в рамки озвученного бюджета.
Кратко о задаче
-
Выяснить уровень вознаграждения и мотивацию KAM в сфере лизинга.
-
Метод исследования — телефонное интервью.
-
Исследовать условия лидеров рынка в 10 городах.
-
Сохранить анонимность клиента.
-
Не увеличивать заложенные расходы.
Процесс работы
1 этап. Постановка ТЗ
Собрали экспертно-исследовательскую группу. Оценили насыщенность рынка в этом направлении — отдельно в Москве, Санкт-Петербурге и регионах.
Получили от клиента анкету из 85+ вопросов. Изначально запрос на исследование поступил от HR-отдела клиента. Это были стандартные вопросы по мониторингу мотивации КАМ. Затем список дополнился вопросами от руководителей и ТОПов, выходящими за рамки обычных вопросов, связанных с системой мотивации и наполнением соцпакета. В результате анкета стала слишком большой для телефонного интервью.
Провели ранжирование вопросов и разделили анкету на блоки: с вопросами, на которые легко получить ответ, сложнее и невозможно. Стандартные вопросы — график, акцент продаж, порядок ведения сделки — отнесли к легким. Вопросы с чувствительной тематикой — КПЭ, бенефиты, отношение к работе в конкретной компании — вынесли во второй блок. В последний блок собрали вопросы, на которые респонденты не стали бы отвечать по личным или корпоративным мотивам. Убедили клиента отказаться от последнего блока, чтобы сохранить бюджетные ограничения.
За 3 встречи детально прописали задачу, согласовали 2 блока из 75 вопросов и приступили к исследованиям. Далее еженедельно проводили промежуточные встречи до финального отчета.
Примеры нестандартных вопросов.
2 этап. Исследования КАМ-специалистов
Начали работу с приоритетных локаций — Москва и СПб, после перешли на регионы. Разделили конкурирующие компании между специалистами, так как у каждой своя специфика.
Собрали информацию из открытых источников — резюме, предложения конкурентов. Разместили анонимную вакансию от имени агентства, чтобы привлечь потенциальных респондентов. Собирали отклики, прозванивали претендентов.
Мы пересобрали анкетные блоки на более маленькие — по 10-15 вопросов в каждом и стали проводить опрос точечно. То есть на одного кандидата выделялся 1 миниблок. При этом вопросы формулировали так, чтобы человек отвечал максимально развернуто. Таким образом 1 ответ мог закрыть 5-6 чекбоксов анкеты.
Наш сотрудник связывался с кандидатом и говорил, что представляет кадровое агентство. Кратко рассказывал об открытой позиции КAМ и задавал типовые вопросы — о функционале, графике и т.д. Далее уточнял детали из нестандартного блока — были ли помощники в сопровождении, как компания могла поощрять за достижения, на чем фокусируется компания в сделках.
В день проводили около 20 звонков, из них 8–10 результативных. Из 5 ответивших контактов на диалог соглашался 1 человек. Полученных данных было недостаточно для полноценного исследования, и мы разработали новую стратегию.
Пример анкеты исследования
3 этап. Смена стратегии: аудит HR-служб конкурентов
Анализ рынка показал, что специалистов уровня КАМ мало. Сложилась ситуация ярко-выраженного рынка кандидата. Так как спрос превышал предложение, люди неохотно шли на контакт. Тратить время, отвечая на 75 вопросов не захотел никто.
Мы взглянули на задачу иначе — об условиях работы лучше всего знает сам сотрудник и человек, который ищет кандидатов на эту работу. Исследования рекрутинговых служб разделили на 2 части.
Первое направление: провели опросы в роли кадрового агентства. Наш менеджер по работе с клиентами звонил эйчарам, предлагая услуги рекрутеров от имени агентства. Разработали легенду: рассказывали, что проводим набор КАМов для крупного клиента, и когда закроем вакансию, у нас будет возможность предложить свободных кандидатов на специальных условиях. В ходе беседы добавляли вопросы из анкеты.
Второе направление: провели опросы в роли соискатели на должность КАМ. Для этого разместили несколько резюме специалистов на разных ресурсах. Рекрутеры очень хорошо отреагировали на нового кандидата. А мы применили опыт интервьюирования КАМов со стороны соискателей и прошли несколько собеседований. Во время созвонов мы задавали рекрутерам завуалированные вопросы из анкеты.
Интересный факт: Эксперт, чьи контакты были указаны в резюме, успешно доходил до следующих этапов собеседований с каждым рекрутером.
4 этап. Формирование результатов
Результаты мы сформировали в презентацию, но у ЛПР в процессе обсуждения возникли дополнительные вопросы по продуктовой линейке и KPI, которых не было в изначальном запросе.
Часть данных мы имели и смогли предоставить, так как всегда проводим расширенные интервью, а по части предложили провести дополнительное исследование, расширив рамки текущего договора. Клиент согласился, и мы дополнили финальный отчет данными из официальных и открытых источников.
С какими сложностями столкнулись в ходе проекта
Большая анкета. После модерации вопросов из 85 осталось 76. Полный опрос одного человека занял бы 40 минут — на это никто бы не согласился. Поэтому мы разбили анкету на блоки по несколько вопросов, чтобы звонок длился не более 20 минут. Из-за этого увеличивалось количество респондентов — на закрытие одной анкеты вместо 1 человека нужно было опросить 5–7.
Кроме того, часть вопросов была стандартной, на нее отвечали легко, а другая требовала более глубокого погружения во внутренние бизнес-процессы компании, что вызывало неоднозначную реакцию респондентов. Это было еще одним вызовом и осложняло коммуникации.
Низкая насыщенность рынка целевой аудиторией. Несмотря на то что на первый взгляд на открытом рынке было достаточное количество резюме, «живых» кандидатов, готовых к коммуникациям, оказалось мало. Это выяснилось в первые дни работы, и стратегию исследования пришлось изменить.
Дискомфортный канал для общения. Люди не любят длинные телефонные разговоры — звонок может поступить в неудобное время, отвлечь от дел, а незнакомые номера вызывают опасения в сторону мошенничества или спама. Из 3–5 звонков только 1 был результативным.
Недостаток прозрачности. По условиям задачи раскрывать имя клиента нельзя, поэтому приходилось уходить от прямых вопросов про работодателя. Недосказанность и неопределенность смущала и отталкивала людей, зачастую они уходили от дальнейшего диалога.
Нежелание общаться. Клиентские менеджеры знают, что они востребованы, поэтому неохотно отвечают рекрутерам. Готовыми к разговору оказались кандидаты в статусе «активного поиска», а их было меньшинство. Менее общительными — в статусе «рассмотрения входящих предложений». Специалисты, которые не искали работу, отказывались проходить телефонное интервью.
Внешнеполитическая обстановка. Мы проводили исследование в сентябре 2022 — начало мобилизации. Это повлияло на число респондентов: многие мужчины в тот период не хотели отвечать на звонки, несмотря на наличие резюме на открытом рынке.
Результаты
Показали клиенту, за счет чего можно выгодно отстроиться от конкурентов:
- Ни в одной конкурирующей компании не применяется система велком-бонусов, но в некоторых есть льготные программы для новичков.
- Компенсации питания и саббатикала (временный перерыв в работе) нет ни в одной компании.
- Топы и их линейные сотрудники говорят на разных языках. Сотрудники фронт-офиса (КМ, HR) видят продуктовую витрину в ракурсе, кардинально отличающимся от представления продакт-менеджеров. Чтобы выровнять ситуацию, необходимо уделять больше внимания обучению и наставничеству сотрудников более низких грейдов.
Об исследовании
-
Количество контактов с аудиторией (согласившихся и отказавшихся людей): 200+.
-
Респонденты: Москва — 26, Санкт-Петербург — 16, по регионам объем не фиксировался.
-
Отклик респондентов — 30% (из 10 звонков — 3 результативных)
-
Города: Москва, Екатеринбург, Новосибирск, Краснодар, Санкт-Петербург, Хабаровск, Иркутск, Нижний Новгород, Сочи, Ростов-на-Дону, Воронеж, Чита, Самара, Саратов.
-
Срок исследования — 4 недели.
Поможем выявить причины текучки и проблем с подбором кадров.
Оставляйте заявку, консультация — бесплатно.Читайте также
Другие кейсы
На примере позиции «Начальник отдела производственного контроля качества» в Саратовской области.