Сегодняшний рынок труда диктует новые правила всем его участникам — HR-ам, владельцам бизнеса и, конечно, кандидатам. Особенно явно изменения коснулись высших руководящих позиций. Мы видим, что топ-менеджеры, обладающие всеми необходимыми знаниями и навыками, не всегда справляются с поставленными задачами. 

О том, какие компетенции среди топов особенно востребованы сегодня, и как бизнесу заполучить нужного кандидата, рассказала журналу INСАЙТ генеральный директор кадрового агентства «ВИЗАВИ Консалт» Валерия Дворцевая.

Какие мышцы наращивать

В зависимости от политической и экономической ситуации руководителю нужно накачивать те или иные «мышцы». И если в относительно спокойные и благополучные времена мы понимаем, какие, то теперь трудно предугадать, что и откуда «прилетит», а главное — в какой момент. 

Умение «поймать волну»

В последнее время популярным спортом становится серфинг. Что в нем особенного? Серфинг — это умение расслабиться и напрячься в нужный момент, поймать волну и под нее правильно сгруппироваться, не тратя лишние силы. Секундное промедление, отклонение от курса и дисбаланс чреваты падением в воду. Это отличная тренировка мышц, координации, вестибулярного аппарата.

Сейчас мы все находимся в ситуации, которая требует умения серфить, потому что волны накатывают одна за другой, они разной частоты и амплитуды, а порой и вовсе не предсказуемы. Это иллюзия, что ты туда не упадешь, — упадешь, и еще как.

Траблшутинг (от англ. troubleshooting) — это поиск узких мест, скрининг ситуации на предмет возможных ошибок и прогнозирование — где может рвануть еще раз. Это компетенция, характерная именно для топ-руководителей. Рядовые сотрудники и менеджеры среднего звена смотрят на ситуацию, когда она уже произошла, — топы смотрят в завтрашний день.

В бухгалтерии есть понятие «посмертного учета». В отличие от прогнозного, это то, что уже произошло и подсчитано. НЕ топы обычно ведут «посмертный учет», то есть, анализ на основании произошедшего. Когда мы говорим о траблшутинге, то имеем в виду прогноз, — где может быть узко в дальнейшем, — и действия, направленные на исключение или минимизацию этих рисков. Это важная функция высшего менеджмента.

Умение принимать решения в ситуации неопределенности

Еще одна характеристика топ-руководителя. Она связана с управлением эффективностью. В культуре правил можно задать регламент, и он будет работать месяцами, годами и десятилетиями. Но это только в стабильной внешней среде. Когда все вокруг меняется каждый день, писать регламенты — неблагодарное занятие. Управление эффективностью включает и изменение регламентов при необходимости, и перераспределение бюджета. Одним словом, это результативность — когда руководитель постоянно задает себе вопрос: «Вот это действие добавит нам нужный результат или нет? Если нет, то зачем мы будем его совершать?»

Откуда берутся «некомпетентные» топы

Мое мнение как психолога — жизнестойкость невозможна у «недолюбленных» людей. Те, кто умеет ловить волну, разрешает себе падать, вовремя расслабляться и не напрягаться, если в этом нет необходимости, — это психологически сохранные, с четкой структурой позитивной личности люди. Им важно быть, а не казаться. Токсичные люди быть успешными руководителями не могут по определению. К сожалению, сейчас мы наблюдаем большое количество псевдотопов. Они присутствуют на рынке труда, но к реальному функционалу не имеют никакого отношения.

С одной стороны, язык не поворачивается назвать их некомпетентными. По профессиональным знаниям и навыкам они вполне соответствуют своей должности. Так откуда тогда ноги растут?

Дело в том, что жизнь нас не готовила к кризисным и внеплановым ситуациям. Многие родом из СССР, где все было подчинено строго расписанному плану на годы вперед. Мы знаем, как планово двигаться в этом мире. Нас этому учили родители, и мы неосознанно передаем это своим детям. История поколений с советских времен учит просчитать ситуацию и встроить решение, а не в моменте реагировать.

Отсюда вытекает вопрос: как это я буду менять решение, которое принял две недели назад? Что же я, получается, не последовательный?

Человеку очень сложно оторваться от принятых стереотипов. Это могут делать только люди, которые разрешают себе быть другими, быть свободными, делать ошибки, ставить эксперименты, которые не боятся, что их осудят или не будут любить. Это свободные люди, обладающие креативностью и внутренним стержнем, способные на азарт и принимающие себя. Таких мало. Их в любом обществе мало — не более 10%. А в нашей культуре это еще и не поощрялось десятилетиями.

Почему сложно найти того самого кандидата?

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно понимать, что представляет собой рекрутинг топ-менеджмента. Это воронка — количество людей, с которыми мы прошли целевую коммуникацию, чтобы один человек вышел на работу. Для этого должно быть 2-3 финалиста. Чтобы было 2-3 финалиста, нужно показать руководителю 7-8 человек.

Когда речь идет о линейных руководителях и middle-менеджменте, то, как правило, каждого третьего кандидата, с которым проходит интервью, мы отправляем клиенту. То есть в среднем 10 из 25 человек собеседует руководитель, 7 выбирает работодатель и один из них выходит на работу. Конверсия — примерно 22%. Но когда мы имеем дело с топами, воронка гораздо шире, так как нужны не только hard, но и soft skills.

Приведу пример. Только что мы закрыли позицию HR-директора. Владелец бизнеса создает успешные продукты — ему нужен современный топ. У собственника было всего четыре собеседования из 7-8 резюме. На уровне резюме еще штук 20 отсеяли. То есть конверсия не более 7-10%. Почему так?

Мы приходим в компанию — нам говорят про среднюю зарплату, ожидая, что под любой запрос найдется топ-руководитель в этом диапазоне. На бумаге они все одинаковые, но по структуре мышления и подходам к управлению разница может быть колоссальной.

Второй момент — когда понятен нужный типаж, но его сложно вычленить. Мы недавно общались с одной из государственных производственных компаний, которая обнаружила, что не справляется с задачами, потому что не хватает персонала. Не проанализировав причин, они приняли решение пойти в кадровое агентство. Запрос звучал так: наберите нам срочно 200 человек. 

Услышав, что зарплатные ожидания соискателей превышают их бюджет, руководители были в полном изумлении: «Мало того, что мы заложили бюджет на вас, нам еще надо увеличить зарплатный фонд? Быстро возьмите и наберите нам персонал». 

В компании не возникает мысли, что рынок труда может под них не прогнуться. Они привыкли, что все идет по написанному плану. А теперь оказались в рыночной ситуации, где люди не подчиняются никаким планам и приказам. Современный руководитель в компанию такого формата не пойдет, но даже если пойдет, вряд ли сможет там раскрыться — просто ему не позволят это сделать, слишком разные подходы к ведению бизнеса. Пока не произойдет в каком-то смысле катастрофа (например, компания сорвет госзаказ), собственники не поймут, что пора пересмотреть свои взгляды.

Что делать?

Главный маркер для работодателя — достижения кандидата за последние 1-2 года: что удалось сделать и какая непосредственно его в этом роль. Важно проводить биографическое, поведенческое интервью. Если мы видим, что человек одну волну оседлал, потом вторую, то логично предположить, что на «серфе»  он держится уверенно и неважно, какая будет следующая волна — он с ней тоже справится.

Обращайтесь к провайдерам, которые имеют опыт в подборе топ-руководителей и смогут это сделать под ваши задачи. А чтобы выбрать из предложенных кандидатов, нужно лично пообщаться и понять, что вот этому человеку вы доверяете, потому что он не просто пойдет с вами рядом, а еще и подстрахует в нужный момент. Если такое понимание есть, то это ваш топ.

Оригинал материала по ссылке.