Facebook и структура «без правил»: что это значит для HR

Компанию регулярно признают одной из лучших в мире, и ее репутация основана на бесконечной способности к творчеству и впечатляющих преимуществах для сотрудников, включающих деликатесы, оплачиваемый 4-месячный отпуск для родителей новорожденных и многое другое.

Каково это — быть лидером в компании, которая организации предпочитает творчество, если ваш руководитель — миллениал, а девиз корпоративной культуры — «никаких правил, только ценность»?

Миллениал — представитель поколения людей, родившихся в конце 80-х — начале 90-х годов. Таких молодых людей называют поколением Y и поколением ЯЯЯ. Миллениалы родились в эпоху глобализации, индустриализации и доступности цифровых технологий.

«Если вы привыкли к иерархии и вертикальному росту, вы можете почувствовать, что вас окружает хаос. В Facebook все иначе», — признает Фиона Маллан (Fiona Mullan), руководитель HR региона EMEA (Европа-Ближний Восток-Африка). «Мы поощряем людей задумываться о собственном влиянии на работе и о том, как его оптимизировать. Для нас важен именно результат, не только усилие».

Маллан присоединилась к компании в 2014 году, до этого она 9 лет провела в Microsoft. Роль Facebook в революции социальных сетей убедила ее в том, что по-своему деструктивный подход помогает технологическому гиганту занять уникальную позицию, привлекательную для людей в новом рабочем контексте.

«Переход из огромной организации, проходящей через изменения, в очень молодой подрывной бизнес дал мне, как практику управления персоналом, интересные возможности для переоценки вовлеченности сотрудников и рабочей жизни в целом. Я точно не разочарована», — улыбается она.

Общественная Миссия

Ключевой ориентир культуры Facebook является его же конечной целью. В открытом письме потенциальным инвесторам в 2012 году Цукербург написал: «Facebook не был создан, как компания. Он был построен для выполнения общественно важной миссии — сделать мир более открытым и объединить людей».

«Эта миссия привлекает большинство людей, особенно поколение миллениалов», — соглашается Маллан. «Любой сотрудник Facebook расскажет вам о целях компании и том, как они связаны с его конкретной работой».

Маллан уточняет: то, что работает для Facebook, не всегда сработает в других организация. Тем не менее, она верит, что созданная миллениалом с целью увеличения прозрачности в мире и объединения людей компания накопила важный и нужный именно сейчас для всего мира опыт.

Приносить на работу всего себя

Один из самых интересных элементов (Маллан называет его «возможно шокирующим») работы в Facebook — это ожидаемое от сотрудников использование профиля в соцсетях во время работы. Это стирает границы между управляющими и младшими менеджерами.

«Когда вы только начинаете работать, вас буквально смывает потоком запросов на дружбу от начальника, начальника начальника, коллег и всей команды. Для многих это странно, потому что мы привыкли выстраивать стену между рабочей личностью и самим собой», — говорит Маллан.

«Мы верим, что на работу стоит приносить всю личность целиком ради самого себя и ради компании», — добавляет она.

Еще один пример прозрачности бизнеса связан с тем, как распространяется в компании информация. Вместо того чтобы распределять ее сверху вниз, по иерархии, проекты обсуждают в группах все участники сразу.


 Обсуждение дел в режиме реального времени может показаться странным способом решать проблемы, но Маллан утверждает, что это позволяет сотрудникам трудиться быстрее, сотрудничать, не теряя важности конечной цели.

Фокус на гибкости и прозрачности начинается с самого верха структуры: Цукерберг еженедельно устраивает встречу, на которой отвечает на вопросы, признанные самыми важными в результате голосования сотрудников, а после высказывается на тему повседневных задач компании.

Распространяя информацию, которая обычно зарезервирована для совета директоров, Цукерберг воспитывает ощущение вовлеченности у коллег, формирует контекст их работы и создает чувство ответственности.

У всех в Facebook есть голос. Да, иногда все это может работать немного хаотично, но это цена культуры идеи и инноваций. Ее необходимо заплатить за развитие креативности и признание важности обмена идеями всеми.

Подбор правильных людей для этой культуры очень важен, особенно в быстрорастущем бизнесе. С 2014 по 2015 год количество сотрудников Facebook выросло на 48%, сейчас их уже больше 12 тысяч. Компания не просто ищет людей, подходящих к культуре, она ищет людей, вкладывающихся в культуру и развивающих ее.

«У нас нет готового профиля идеального кандидата. Мы просто хотим найти тех, кто хорош в своем деле и страстно поддерживает нашу миссию. В остальном, просто будьте собой. Мы ищем людей, c которыми мы будем двигаться вперед».


Роль HR в открытой культуре

Культура, поощряющая открытость и готовность ко всему, помогает работать с удовольствием, но как команда Маллан добивается целей и сохраняет границы?

«Мы включаем в процесс, а не вмешиваемся», — говорит она. «Лучше всего мы помогаем людям строить и присваивать культуру. В остальном же мы просто не мешаем».

Пример того, как сотрудники Facebook «присваивают» культуру: предполагается, что к переговорным комнатам они будут относиться, как к собственным гостиным. Но если кто-то оставит переговорную неубранной, коллеги не станут жаловаться HR или уборщикам, а просто сфотографируют беспорядок и запостят в чате рабочей группы с комментарием. Другие сотрудники еще и добавят пару саркастичных фраз.

Маллан считает это гораздо более эффективным способом влияния на поведение, чем печать докладных записок и меморандумов. «У нас нет жестких границ. Вместо этого, мы фокусируемся на культуре и том, что помогает расти и развиваться. Может показаться, что доверять сотрудникам неудобно и рискованно. Но по моему опыту открытое общение и доверие приводит к отличным результатам».

Оставаться креативным

Маллан считает, что HR часто использует крайне устаревшие практики и стратегии вместо того, чтобы просто ответить на вопрос «чего вы добиваетесь?»

«Я занимаюсь управлением персоналом много лет, и я узнала много нового за 2 года в Facebook. Кое-что я поняла и о важности избавления от мифов о незыблемых правилах HR, но это было весело. Поймите меня правильно, мы обожаем придумывать и автоматизировать процессы, но прозрачность и творчество мы тоже любим. Мы создаем процессы при помощи технологий, а не по учебнику. Сосредоточившись на решениях и культуре, мы воспитываем лидеров и помогаем Facebook расти».

Автор: Karam Filfilan

http://www.thehrobserver.com/what-facebooks-no-rules-structure-means-for-hr/

 Фото штаб-квартиры Facebook