Сотрудники в роли клиентов
«Клиентский опыт» (customer experience) - это совокупность впечатлений, которые получает клиент. А следом появилась и концепция клиентского опыта сотрудников.
Относительно недавно бизнес ввел в обиход понятие «клиентский опыт» (customer experience). Это совокупность впечатлений, которые получает клиент при взаимодействии с компанией, которая оказывает ему услугу или поставляет товар. И уже довольно скоро управление клиентским опытом стало обязательным направлением для любого бизнеса, работающего в сфере с высокой конкуренцией.
А следом появилась и концепция клиентского опыта сотрудников. И все потому, что многочисленные исследования (по крайней мере, на западе) подтверждают взаимосвязь между вовлеченностью и удовлетворенностью сотрудников с одной стороны и успешностью клиентского опыта компании с другой. Сотрудники в данной концепции тоже выступают в роли потребителей – потребителей работы. Как и обычные потребители, работники сегодня гораздо более осведомлены и имеют больший доступ к новым возможностям. Это заставляет работодателей предпринимать усилия, чтобы быть конкурентоспособными на рынке труда. И подобно тому, как потребительские товары эволюционировали от использования массового маркетинга и "push" рекламы, компании сегодня выходят за рамки стандартизированного подхода к управлению персоналом.
Как же улучшить клиентский опыт сотрудников? Зачастую работодателям не нужно выдумывать ничего нового. Все, что им нужно сделать, это использовать в их HR практике принципы создания клиентского опыта, которые уже используют их маркетологи.
Применение этого опыта в отношении сотрудников начинается с их сегментации на основе мотивов и потребностей. Большинство компаний уже имеют стандартное деление сотрудников на группы – по должности, уровню в иерархии, отделам, бизнес единицам, региональным филиалам, т.д. Но если в общении с внешними клиентами компании используют более детальный подход, чем простое их разделение по демографическому или экономическому принципу, то в работе с собственными сотрудниками это используют пока немногие.
В действительности не всем сотрудникам нужны одни и те же возможности для развития, одинаковая система вознаграждения или одинаковый рабочий график. Люди отличаются и по уровню заинтересованности в жизни компании, и по видам предпочтительного денежного вознаграждения, и по видам поощрения, которое их мотивирует. Если этого не учитывать, многие инструменты управления персоналом будут работать «вхолостую» или не в полную силу. Компании должны учиться предоставлять своим сотрудникам возможности в зависимости от их принадлежности к тому или иному сегменту.
Известен пример Starbucks, когда HR команда, используя маркетинговый подход, провела исследование среди сотрудников, чтобы понять, что их привлекает, мотивирует и удерживает в компании. Исследование проводилось в США, Канаде, Китае и Великобритании, был проведен кластерный анализ количественных данных для определения от трех до пяти сегментов сотрудников на каждом из этих рынков. На основании результатов были выделены, к примеру, такие группы:
- «лыжников», которые работают главным образом для того, чтобы обеспечивать свои увлечения, не связанные с работой, к примеру, лыжный спорт, искусство, т.д.;
- "художников", для которых главное – социально ответственный и ориентированный на благо общества работодатель;
- "карьеристов", которые нацелены на долгосрочный карьерный рост в рамках компании.
Кластеры помогли руководителям понять, что больше мотивирует сотрудников в каждой группе, к примеру, гибкий график работы, либо помощь в обучении, и, следовательно, лучше адаптировать программы к нуждам разных групп. Были отмечены и различия в зависимости от страны. К примеру, для работников в США важным был гибкий рабочий график. Помощь с оплатой обучения была также в топ-приоритетах, и в результате Starbucks инвестировала больше средств в софинансирование обучения своих сотрудников.
Компания 3М, в свою очередь, исследовала вопросы удержания сотрудников с высоким потенциалом развития. Для этого HR специалисты использовали так называемый совместный анализ. Маркетологи уже давно используют этот метод для определения сегментов потребителей на основе их предпочтений касательно свойств продукта. Аналогичным образом сотрудники HR в 3М определили восемь сегментов сотрудников на основе их основной мотивации для работы в компании. Они обнаружили, к примеру, кластер сотрудников, находящихся примерно в середине своей карьеры, которых больше интересует приобретение нового опыта, а не деньги сами по себе, и это было своего рода открытием для руководства.
Компании могут также использовать стратегию сегментации при введении изменений. Например, может быть полезным разбить сотрудников на условные группировки скептиков, наблюдателей, участников и активных приверженцев изменений. У них различные потребности, соответственно, и в общении с ними нужно использовать разную тактику.
Все это является частью тенденции в управлении персоналом, которая использует сегментирование работников в зависимости от проблемы, которую нужно решить. В основе же лежит признание того, что не все сотрудники вписываются в один и тот же стандарт.
Другой инструмент, который HR-ы заимствуют у маркетологов - journey map (создание карты путешествия клиента). Он наглядно показывает стадии, через которые проходит клиент, вступая во взаимодействие с компанией. Этот подход вполне применим и к сотрудникам на протяжении всего их жизненного цикла работы в компании, начиная с поиска работы и заканчивая увольнением или выходом на пенсию. Для каждого этапа можно выделить желаемые результаты как для компании, так и для сотрудника. Проработав каждый этап и каждый сегмент сотрудников, можно определить пробелы между существующей ситуацией и идеальной картинкой, в которой бы удовлетворялись нужды каждой группы сотрудников и вместе с тем выполнялись цели и требования бизнеса.
К примеру, на этапе поиска кандидатов работодатель должен понять, как и где потенциальный работник может узнать о вакансии в данной компании. Сегментация в данном случае поможет понять, как то или иное рабочее место соотносится с потребностями, интересами и способностями конкретных групп кандидатов. Например, Google анализирует поисковые привычки потенциальных работников, идентифицируя тех, кто имеет привычку использовать платформу в качестве программного источника, и приглашая их выполнить определенное задание. А Бюро по финансовой защите прав потребителей США размещает объявления на открытые вакансии внутри исходного кода своего веб-сайта, куда часто заглядывают разработчики.
Многие работодатели стараются упростить процесс подачи заявки на вакансию. К примеру, предусмотреть возможность для кандидатов отслеживать статус заполнения своей заявки или позволить им завершить процесс более чем за один подход. Компания L'Oréal пошла еще дальше в переосмыслении традиционных элементов найма, таких как резюме. Устав от огромного потока документов, они вместо обычного резюме предложили своим более чем 33 тысячам кандидатов в Китае ответить на три простых, открытых вопроса, а затем использовали алгоритм для анализа ответов. При этом они признали, что те кандидаты, которых они в итоге отобрали, скорее всего не попали бы в поле их зрения, используй они традиционный вариант резюме.
Подобно тому, как клиенты могут протестировать продукт перед его покупкой, кандидаты могут протестировать и будущую работу, к примеру, используя такой инструмент как геймификация. В итоге и кандидат, и работодатель могут оценить, соответствует ли человек необходимым требованиям и корпоративной культуре, и если да, то на каком рабочем месте в наибольшей степени пригодятся его качества. Особенно актуально это для кандидатов, которых сложно оценить, к примеру, выпускников ВУЗов, за неимением у них опыта. В настоящее время существует целый ряд игровых приложений, которые позволяют кандидатам с разным бэкграундом оценить, подходят ли им будущая работа и работодатель, а работодателю, соответственно, оценить их.
По статистике более половины (55 процентов) сотрудников постоянно находятся в активном либо пассивном поиске другой работы. А что касается молодого поколения, то, если верить некоторым прогнозам, они будут менять работу в среднем каждые 2,4 года. Как работодателю удержать ценного сотрудника, которому стало тесно или скучно в рамках своей должности в родной компании? Как вариант - пересмотреть текущее наполнение работы, сделав её более соответствующей мотивации и потребностям работника. И в итоге спроектировать карьеру, которая будет ему по душе, до того, как он начнет искать ее где-то еще. Даже возможность инвестирования в навык или любимое дело, будь это 15-минутный проект или год работы в другом подразделении, может «подзарядить» сотрудника и укрепить его приверженность родной компании.
Лучший клиентский опыт отличается тем, что он вносит в жизнь отличительные ценности брэнда компании и ее атрибуты. То же относится и к клиентскому опыту сотрудников. Например, если компания хочет, чтобы ее бренд был известен среди клиентов своей автоматизацией и скоростью, то и рабочие места сотрудников, система вознаграждения, оценки работы и т.д. должны быть технологически оснащены и отличаться высокой скоростью процессов. Если же отличительными особенностями брэнда являются персональный подход и забота о клиенте, тогда и сотрудники должны чувствовать на себе эти ценности. Таким образом, сотрудники сами будут пользоваться преимуществами бренда, а это поможет им передать этот дух в общении с клиентами. Ещё один плюс такой ситуации - это будет способствовать развитию особой культуры в компании, а она, в свою очередь, будет привлекать и удерживать людей, соответствующих этой культуре и имеющих высокие шансы в ней преуспеть.
Если компания осознанно и целенаправленно занимается со своими сотрудниками так же, как со своими клиентами, результат будет очевиден. А секреты успеха в создании клиентского опыта подскажут компаниям, как добиться успехов и в создании клиентского опыта собственных сотрудников.
По материалам статей:
