От провала до успеха: история поиска ТОПа в строительный холдинг

О клиенте

Один из крупных холдингов на рынке строительства транспортной инфраструктуры:

• Федеральные проекты (госзаказ) + концессии (самое начало).

• Филиалы по России.

• Портфель заказов — многомиллиардный.

• Собственные силы — несколько тысяч сотрудников, собственный большой парк механизации.

Ситуация

Компания находилась на этапе кратного масштабирования. Реструктуризация и перестройка бизнес-процессов шли «на ходу».

Вакансия главного инженера (ГИ) в Управляющую Компанию возникла именно в связи с ростом компании (количество и масштабность проектов находящихся одновременно в работе, численность собственного персонала, появление новых филиалов и т.п.). Сотрудник, который ранее занимал эту позицию, не мог так быстро нарастить нужные компетенции.

Основная сложность вакансии состояла в том, что по функционалу позиция главного инженера совмещалась с позицией директора по производству — в строительных компаниях часто название должности не отражает весь ее функционал.

Процесс поиска одного из топовых руководителей всегда непрост, особенно когда большая операционная работа требует неустанного внимания. Поэтому компания на протяжении двух лет периодически начинала процесс поиска нового ГИ, но не заканчивала, так как кандидат должен был пройти минимум 5 руководителей холдинга + СБ. У каждого руководителя сложные графики присутствия, из-за чего процесс затягивался. Некоторые интересные кандидаты выходили из процесса рассмотрения этой вакансии, потому что получали альтернативные офферы.

Чтобы найти главного инженера и окончательно решить проблему, клиент обратился в кадровое агентство «ВИЗАВИ Консалт» — как делал в таких ситуациях и раньше.

Задача

Найти главного инженера, соответствующего следующим требованиям:

Образование: 

• Профильное + МВА (управление) — оптимально;

• Профильное + экономическое + проектное управление.

Техническая грамотность:

• Уровень эксперта в проектировании и строительстве крупных объектов транспортной инфраструктуры;

• Опыт работы в Генпроектировщике и Генподрядчике — обязателен;

• Опыт на стороне Заказчика — желателен.

Управленческий опыт:

• Опыт руководства несколькими проектами, находящимися в работе одновременно. Стоимость проектов совокупно — минимально от 20 млрд руб.

• Опыт управления распределенной командой.

• Опыт выстраивания структур управления по своей ветке с «0», либо опыт антикризисного управления — желателен.

Общие требования:

• Опыт работы в крупных федеральных строительных проектах (от проектирования до сдачи) + умение масштабировать процессы. Это требование обязательно, т.к. в подчинении — 80% сотрудников компании (производственные, технические отделы, проектный персонал).

• Уровень подчинения: СЕО-1, СЕО-2.

• Отличное понимание экономики всех производственных процессов.

• Профессиональные знания, как в области технологии и организации строительного производства, так и в сфере менеджмента и управления персоналом.

• Навыки эффективной организации производства на операционном уровне.

• Глубокие знания в строительных технологиях, менеджменте, организации процессов.

• Автоматизация и оптимизация бизнес-процессов, активное участие в них.

• Системное управление проектами (полный цикл — от идеи до результата).

• Знание 44-ФЗ и 223-ФЗ (регулирование госзакупок).

Личные качества:

• Готовность работать с высокой ответственностью, достигать KPI, мотивировать и вести за собой команду.

• Драйвер, лидер роста.

Задачи:

• Организация работы и контроль проектов (сроки, бюджеты, договоры).

• Достижение плановых показателей: прибыль, графики, качество.

• Внедрение современных стандартов управления и цифровых решений.

• Обеспечение безопасности и эффективности производства.

• Повышение конкурентоспособности компании через оптимизацию ресурсов.

Процесс работы

У компании был непростой период роста: быстро перестраивались бизнес-процессы и структура холдинга, начиная с юридической составляющей. Не каждый человек готов работать в условиях повышенной турбулентности.

Поиск главного инженера сопровождался и другими сложностями.

Сложности

2. Высокие требования к компетенциям

Помимо технической экспертизы, кандидат на должность главного инженера должен был разбираться в методологиях управления проектами, экономике процессов (расчет затрат, оценка рентабельности), обладать отличным опытом в проектировании и развитыми управленческими навыками.

3. Опыт масштабирования.

Требовался специалист, который уже получил опыт работы в быстро развивающихся компаниях, при этом имел бы «хорошую школу» в крупных структурах. Нужен был тот, кто мог определить «узкие места» и предложить решения. Такие кандидаты гипервостребованы на рынке.

4. Уникальное сочетание навыков.

Идеальный кандидат должен совмещать опыт в проектировании и строительстве. Нужны те, кто либо начинал с проектирования и перешел в управление стройкой, либо начинал из стройки, дорос до руководителя строительства и «добрал» проектирование.

5. Ограниченный рынок кандидатов.

В России очень ограничен круг крупных структур, работающих в транспортном строительстве. Мы определили только 5 компаний-доноров, где работали подходящие специалисты.

Наш клиент предлагал условия, равноценные условиям текущих работодателей, поэтому прямой мотивации для перехода у кандидатов не было.

6. Финансовые рамки.

Бюджет на позицию не дотягивал до верхней границы рынка. Переманивать кандидатов за счет высокой зарплаты было невозможно — компания тратила основные ресурсы на развитие.

7. Закрытые стоп-листы.

Собственная служба HR клиента на протяжении двух лет формировала стоп-листы кандидатов, но не готова была делиться ими с агентством — это нарушало внутренний регламент. Процесс согласования ФИО наших кандидатов был немного затянут на старте.

8. Приоритетность рассмотрения кандидатов, рекомендованных клиенту напрямую.

Безусловно, руководство компаний с большим удовольствием в первую очередь рассматривает тех кандидатов, кого лично рекомендуют напрямую либо топ-менеджеры компании, либо руководители других компаний. И это нормально, так как они могут описать реальный опыт работы кандидатов и дать личные характеристики.

Но иногда рекомендованные кандидаты не проходят испытательный срок, не «вписываются» в корпоративную среду, не совпадают с работодателем по целям и ценностям. Такие ошибки случаются, если на старте они не проходили «сито» стандартного отбора. Чем выше позиция, тем больше сложностей при входе.

9. Потеря времени.

В этом кейсе процесс поиска с помощью агентства останавливали 2 раза именно по причине выхода в компанию кандидатов, рекомендованных напрямую акционерам. Мы останавливали поиск, а наши кандидаты принимали другие предложения. Но через 3–5 месяцев процесс возобновлялся.

10. «Братство» в отрасли.

В стройке существует свое «братство». Команды сплачиваются в условиях сложных проектов, сложных климатических условиях работы — у строителей своя романтика в профессии. Сотрудники не готовы бросать коллег и незавершенные задачи — даже ради карьерного роста.

В транспортном строительстве мы тоже сталкивались с такой причиной отказов от предложения. Мы принимаем и понимаем такие отказы, но всегда стараемся выстроить долгосрочные отношения с кандидатами — времена и условия меняются, ситуация через год может измениться кардинально, и кандидат будет готов принять новое предложение о работе.

Решение

Мы много лет занимаемся поиском сотрудников в сфере строительства и знаем, как найти главного инженера, верно оценить его компетенции и подобрать специалиста так, чтобы он точно подходил под критерии заказчика. Поэтому сразу приступили к поиску.

Начало работы

Шаг 1. Изучаем компанию.

При поиске главного инженера или любого иного топ-менеджера нужно узнать структуру компании, уровень развития бизнес-процессов и автоматизации. Важно понять, на каком этапе становления находится организация, какие стратегические и оперативные цели ставит перед собой.

Шаг 2. Изучаем должность.

Выясняем основные аспекты:

• Под какие задачи будем искать специалиста;

• Его зона ответственности, место в реальной структуре и какими ресурсами он будет распоряжаться;

• Перспективы роста внутри компании;

• Какими качествами должен обладать человек, который впишется в команду, какому «культурному коду» он должен соответствовать.

Шаг 3. Формируем профиль кандидата.

Составляем портрет идеального кандидата и при этом стараемся учесть все возможные допуски. Например, в этом проекте нам нужен был человек, который:

• Отлично разбирается в технических вопросах;

• Понимает, как оптимизировать бизнес-процессы и считать экономику;

• Умеет управлять людьми и крупными проектами (от идеи до реализации);

• Имеет опыт автоматизации и масштабирования процессов.

Это должен быть лидер, который заряжает команду энергией и умеет договариваться в любых ситуациях. А главное — любит свое дело и не сдается перед сложностями. Такой сотрудник — почти супергерой!

Процесс поиска главного инженера

Московские работающие кандидаты с высоким доходом и стабильными проектами игнорировали предложение. На открытом рынке не было кандидатов, неизвестных нам.

Вообще, источников поиска главных инженеров несколько. Но мы приняли решение сфокусироваться на собственной базе. За годы работы для компаний, работающих в транспортном строительстве, мы собрали уникальную базу специалистов. В сферу нашего внимания попадают как состоявшиеся спецы, так и более молодые специалисты, хорошо проявившие себя на стартовых позициях в крупных компаниях, или получившие опыт руководства некрупными проектами.

Так как со времени первого старта поиска главного инженера прошло 2 года, мы решили «прочесать» нашу базу перспективных кандидатов. Упор сделали на региональных специалистов — некоторые из них могли рассматривать переезд.

Нам удалось найти и заинтересовать нескольких релевантных соискателей на должность главного инженера проекта в строительство.

• Командный игрок.

Этот кандидат полностью подходил под запрос клиента. И он готов был рассмотреть предложение, но с условием: взять в штат все его структурное подразделение — 200 человек. За годы работы коллектив «зацементировался» и стал для специалиста семьей.

Клиент не готов был принять на работу такую команду целиком.

• Попытка номер 5.

Классный кандидат из Санкт-Петербурга, который ранее уже рассматривал вакансии от нас. Но 4 раза на финале он выходил из процесса со словами «не могу бросить проект». На этот раз нам повезло — кандидат был свободен.

Специалист понравился клиенту, но его финансовые ожидания превысили возможности работодателя.

• Вне зоны доступа.

Мы нашли перспективного главного инженера из региона — он прошел собеседования и отбор онлайн. Руководству кандидат понравился, оставалось встретиться лично.

Человек приехал в Москву, ему оплатили проезд и проживание в отеле. Но за 3 дня руководитель не смог найти время пообщаться со специалистом.

Мы потеряли этого кандидата.

• «Призрачный» кандидат.

У нас на руках было резюме главного инженера, подходящего на роль идеального кандидата. Одна беда — в нем не было контактов и названия последнего места работы специалиста.

В свое время это резюме прислал его бывший руководитель, который рассматривался нами на одну из вакансий. Так как они много лет работали в связке, этот руководитель хотел и в новую компанию прийти вдвоем.

Однако время идет, и меняется мотивация кандидатов. Мы вышли на него через свои контакты в профильной среде. Но, к сожалению, выраженной готовности к переходу кандидат не демонстрировал.

На этом фоне и сама компания не предложила дополнительных мотиваторов, чтобы склонить весы в свою сторону.

• «Ребро жесткости».

Нашим «золотым» кандидатом в этом поиске стал специалист, которого 2 года назад компания не стала рассматривать — у него было маловато управленческого опыта, и он ранее не работал в Москве. Но мы уже тогда отметили его высокую техническую экспертность, амбиции, лидерские качества.

Мы повторно связались с кандидатом. Оказалось, что он успел переехать в Москву, работает в крупной компании, добрал управленческого опыта и пока еще не получает больших бонусов. Несмотря на то, что специалист уже работал, перспективы и масштаб нашего предложения его заинтересовали.

Но у него тоже было 2 условия. Его семья по-прежнему жила в регионе, он хотел перевезти ее в Москву. Нужен был релокационный пакет и оплата жилья для семьи минимум на 3 года (либо кредит от компании на покупку жилья). И второе: все это должно быть четко зафиксировано в оффере.

В этом моменте агентство выступило модератором процесса согласования условий оффера. Это часть нашей обычной работы, но иногда процесс согласования получается сложным — приходится искать компромисс и баланс.

Больше всего клиент сопротивлялся прописыванию полных условий в оффере, мотивируя свой отказ тем, что ранее они так не делали. В такие моменты консультант может ощущать себя шариком пинг-понга, но главное — результат.

В итоге кандидат вышел на работу и успешно работает. Давно прошел испытательный срок, и компания благодарит нас за него.

Результат

• Срок закрытия позиции (без учета периодов «заморозки»): 11 месяцев.

• Найдено кандидатов на рассмотрение: 17.

• Понравились на отборочных собеседованиях: 5.

• Выход на работу: 1.